Leiderschap in kleur

Betreft: onderzoek naar de ervaringen van mensen van kleur die na mei 2020 zijn benoemd in leiderschapsposities in de (semi-)publieke sector.
Door: Judi Mesman, Universiteit Leiden
Datum: april 2024

Dit rapport beschrijft een exploratief kwalitatief onderzoek naar de ervaringen van 40 mensen van kleur die na mei 2020 zijn benoemd in leiderschapsposities in de (semi-)publieke sector, zoals in de (lokale) overheid, cultuur, onderwijs en zorg. De semigestructureerde interviews vonden plaats in de periode mei-november 2023.

Samenvatting
Hoewel de thema’s verschillende uitdagingen en worstelingen weerspiegelen doen verreweg de meeste deelnemers hun werk met veel plezier en toewijding. Hun inzichten zijn desalniettemin soms pijnlijk en confronterend, maar werden doorgaans gedeeld in een sfeer van optimisme en vanuit de motivatie om een verschil te maken. De verhalen van de deelnemers worden beschreven aan de hand van zes thema’s die hier kort worden samengevat.

• Een kleurrijk gezelschap. Dit verwijst naar de diversiteit in afkomst, onderwijs- en loopbanen binnen de groep, waarbij allerlei barrières zoals onderadvisering en racisme regelmatig voorkwamen. Het overwinnen van tegenslagen werd gezien als bron van kracht.
• Witte normen en verwachtingen. Vrijwel alle deelnemers gaven aan zich in de weg naar de top behoorlijk te hebben aangepast aan dominante normen, omdat organisaties weinig ruimte laten voor werkelijke diversiteit. De balans vinden tussen authenticiteit en meebewegen werd vaak genoemd als uitdaging.
• Talent van kleur (h)erkennen. Veel deelnemers waren het erover eens dat ‘kleur’ eigenlijk altijd een rol speelt in sollicitaties, als je de baan wél krijgt en als je de baan niet krijg. Dat maakt ook onzeker. Niemand wil alleen vanwege hun afkomst benoemd worden. Een indrukwekkend CV is dan belangrijk om de schijn niet tegen te hebben.
• Kleur in de leiderschapspraktijk. Acceptatie van de leider van kleur was lang niet altijd vanzelfsprekend, die moeten ze vaak met extra inzet verdienen. Een biculturele achtergrond benoemen veel deelnemers als kracht in hun leiderschap in het algemeen en op het dossier diversiteit en inclusie in het bijzonder. Vaak met de nodige voorzichtigheid om weerstand weg te nemen, maar ook om niet (alleen) met dat dossier geassocieerd te worden.
• De kleur van onveiligheid. Er was vaak sprake van een dubbele belasting: gewoon de organisatie leiden én het navigeren van ‘anders-zijn’ waarbij onbegrip en gebrek aan steun van bovenaf nogal eens voorkwamen. Dat is soms eenzaam. Kenmerken van ‘de glazen klif’ waren bij een kleine groep aanwezig: een organisatie in de problemen waardoor het risico om te falen groot is.
• Een kleurrijk toekomstbeeld. De rolmodelfunctie van deze deelnemers is groot, zo is de ervaring. Dat is soms even wennen en schept ook vaak een gevoel van verplichting die zwaar kan vallen: je mag niet falen. Men was doorgaans (voorzichtig) optimistisch over een meer diverse en inclusieve toekomst in de sector. Als we tenminste doorzetten op de ingeslagen weg en iedereen verantwoordelijkheid neemt.

Al met al worden de verhalen van de deelnemers gekenmerkt door verschillende spanningsvelden. Men erkent het belang van ‘kleur’ en afkomst in hun levensverhaal, loopbaan en leiderschapsstijl maar zou uiteindelijk liever zien dat het er niet toe doet. Dat de kern van het werk en hun kwaliteiten voorop kunnen staan. Aanpassen is voor veel deelnemers een tweede natuur waarmee ze bestaande normen mogelijk deels in stand houden of hielden, maar eenmaal aan de top zetten ze zich juist opvallend in om ruimte te maken voor ‘anders-zijn’ zodat anderen zich niet zo hoeven te conformeren aan een dominante norm. De uitzonderlijkheid van de deelnemers (vaak de eerste en de enige aan de top) en hun overleversmentaliteit legt de nadruk op het individuele niveau, terwijl deelnemers in de leiderschapspraktijk de nadruk leggen op het veranderen van systemen. Veertig mensen van kleur in topposities kan de indruk wekken dat het wel meevalt met institutioneel racisme, maar die conclusie gaat voorbij aan de wezenlijke uitdagingen waar deze groep nog voor staat en de weerstand in organisaties om werkelijke verandering te bewerkstellingen. Ja er is vooruitgang, maar het gaat niet vanzelf.

Aanbevelingen
Op basis van de interviews en aanvullende input van de deelnemers in groepsbijeenkomsten en e-mailwisselingen zijn vijf aanbevelingen geformuleerd.
(1) Bezint eer je begint: is de organisatie klaar voor ‘kleur’ aan de top? Is er voldoende draagvlak, steun van bovenaf en motivatie om vanzelfsprekendheden te bevragen?
(2) Wees realistisch: Problemen in een organisatie rond diversiteit en inclusie worden niet opgelost door één persoon van kleur in een leiderschapspositie. Mandaat en breed gedeelde verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk.
(3) Neem de ervaringen, zorgen en suggesties van werknemers en leiders van kleur over beperkende normen en racisme in de organisatie serieus. Niet wegkijken, ontkennen, of bagatelliseren.
(4) Verleg de focus op individuen en interpersoonlijk gedrag naar een focus op structuren en de werkcultuur als het gaat om een inclusieve organisatie.
(5) Vermijd de valkuil van een focus op de gemarginaliseerde groep als bron van problemen of gebrek aan succes. Verleg de aandacht naar de hele organisatie zodat beweging en verbinding van alle kanten komt en niet afhangt van het aanpassingsvermogen van mensen van kleur. Dit is geen makkelijk af te vinken lijstje.

Dat is ook de hoofdboodschap van dit rapport: diversiteit en inclusie in leiderschap zou geen vakje moeten zijn dat een organisatie zomaar kan afvinken. Het vergt serieuze voorbereiding en doorlopende inzet van iedereen. Boven alles vergt deze weg moed, iets wat de deelnemers in grote hoeveelheden bezitten. Zoals Maya Angelou schreef: ‘Moed is de belangrijkste van alle deugden, want zonder moed kun je geen enkele andere deugd consistent in de praktijk brengen.’

Download het volledige onderzoeksrapport Leiderschap in kleur >>