In de CAO VO is afgesproken dat de werknemers gezamenlijk bepalen waar de collectieve werkdrukmiddelen aan worden besteed. In groepen of organisatorische eenheden gaan ze met elkaar in gesprek om werkdrukplannen te maken. Daarbij zal de kwaliteit van de oplossingsmaatregelen in de werkdrukplannen nauw samenhangen met de kwaliteit van de groepsgesprekken. Geadviseerd wordt dan ook om iemand (uit de groep of uit de school) te vragen de groepsgesprekken (praktisch) te organiseren en voor te bereiden en (procesmatig) te begeleiden.  

Een eerste bijeenkomst kan worden gebruikt om op drie niveaus afspraken te maken:

• Op resultaat: Wat is het doel van de bijeenkomsten? Wat wordt er van ons verwacht en wat moeten we op het eind opleveren?
• Op procedures: Hoe is de rolverdeling in de groep? Willen we een procesbegeleider en zo ja, wie (uit de groep of school) gaat dat dan doen? Gaan we de Koerskaart Werkdrukplan gebruiken? Wie regelt praktische zaken en wie notuleert? Wanneer moeten we klaar zijn en hoeveel bijeenkomsten denken we daarvoor nodig te hebben? Hoe vindt de besluitvorming plaats? Hoe leggen we het eindresultaat vast?
• Op proces: Hoe gaan we samenwerken met elkaar (niet iedereen is gelijk, maar wel gelijkwaardig)? Welke afspraken maken we op het gebied van communicatie zodat iedereen aan bod komt? Welke afspraken maken we over veiligheid en vertrouwen in de groep (voel ik mij vrij om alles te zeggen)? Hoe geven en ontvangen we feedback?

Voor een eenvoudig (werkdruk)probleem dat voor iedereen speelt en waarvoor een simpele oplossing is waarover iedereen het met elkaar eens is, is energie steken in procedures en zorg voor een goed proces waarschijnlijk overbodig. Echter voor complexe en vrijwel onontwarbare werkdrukproblemen ligt dat anders. Procedures afspreken en aandacht hebben voor de manier waarop samengewerkt wordt aan een oplossing, is dan belangrijk. Zeker als de betrokkenen nog tot een gezamenlijke probleemdefinitie moeten komen van waaruit naar een oplossing gezocht kan worden. In deze gevallen zijn (vooral) procesafspraken belangrijk. Afspraken over hoe men open en veilig met elkaar in dialoog kan gaan, zullen mede de kwaliteit van de probleemdefinitie en de bedachte oplossingen bepalen. Daarom is zorg voor een goed verlopend proces belangrijk. Vraag iemand die helpt het proces in goede banen te leiden.

Video's procesbegeleiding
Bent u benieuwd hoe u zo’n gesprek over werkdruk zorgvuldig aanpakt of wilt u tips om het nog beter te doen? Bekijk deze drie korte video’s >>

Wat doet een procesbegeleider?
Een procesbegeleider vraagt deelnemers aandacht te besteden aan en verantwoordelijkheid te nemen voor:

• De doelmatigheid van de bijeenkomst, bijv. is het duidelijk welk probleem opgelost moet worden? Is daar consensus over? Hoe verschillend denken we over oplossingen of is er juist grote overeenstemming? Etc. etc.
• Eigenaarschap van de groep voor het bereiken van het doel én de (proces)afspraken die helpen het doel te bereiken. Vraagt de groepsleden aandacht te besteden aan het expliciteren van verwachtingen over en weer.
• Idem voor eigenaarschap op inhoud, procedures en interactieproces.
• Stelt, indien de groep dat nalaat, integriteit en veiligheid aan de orde en vraagt de groep hoe zij daarmee om willen gaan. Welke behoeften hebben deelnemers en wat vragen zij van elkaar (wat in de groep gedeeld wordt, komt niet naar buiten).
• Attendeert, indien nodig, dat de groep doelen omzet in vorm en inhoud: vraagt aandacht voor een realistisch draaiboek. De procesbegeleider kan daarbij voorstellen doen voor werkvormen.
• Intervenieert in het proces als deelnemers dat nalaten. Vraagt zodoende aandacht te hebben voor bijvoorbeeld de balans in inbreng tussen deelnemers (dominante deelnemers dimmen, stille muizen het woord geven, checken of wens/vraag van individu past bij wens van de groep, expliciet vragen om instemming i.p.v. stilzwijgend akkoord).
• Vraagt deelnemers de rode draad van het traject en van het programma weer terug te pakken en ondersteunt de groep daarbij indien nodig.
• Pleegt procesinterventies indien nodig:
  • Vraagt focus en een actieve houding van deelnemers.
  • Vat goed samen.
  • Houdt een kritische spiegel voor.
  • Gaat effectief om met weerstand (laat mensen stoom afblazen, hoort hen, koppelt het gehoorde terug en pakt dan door naar het programma).
  • Luistert zonder te oordelen naar inbreng deelnemers.
• Houdt contact met de groep over de vraag of ze inhoudelijk meekomen, of het tempo klopt.
• Evalueert aan het einde van elke bijeenkomst en trekt conclusies voor vervolg.

Wat kan een procesbegeleider beter NIET doen?
Verantwoordelijkheid nemen voor taken van het team (eigenaarschap dient juist bij het team (komen) te liggen).

• Zich met de inhoud bemoeien en gaan meediscussiëren met de groep.
• Taken van het team uitvoeren (“Het is zo gebeurd, ik doe dat wel even.”).
• Te veel meebewegen met de groep zonder het doel van de bijeenkomst/traject in de gaten te houden.
• Sturing te gaan geven als de groep het eigenaarschap niet (snel genoeg) oppakt.

Twee metaforen voor procesbegeleiding

Hier en nu
Voor de procesbegeleider is het benoemen van wat er in het groepsgesprek gebeurt, aangrijpingspunt voor beweging: wat zie en hoor je HIER en NU in gedrag tijdens de gesprekken. Doen alle medewerkers mee, nemen collega’s dat waar? Wordt er echt naar elkaar geluisterd? Wat doen de ‘dominantere’ teamleden en wat doen de ‘stillere’ medewerkers? Is er congruentie tussen wat teamleden zeggen en hun non-verbaal gedrag? Hoe verloopt de interactie tussen de oude en nieuwe medewerkers? Wat is het effect daarvan op gezamenlijke besluitvorming?

De gedeelde ervaring tijdens de gesprekken maakt de patronen bespreekbaar. Door het gedrag tijdens de bijeenkomst (het nu) te benoemen en bespreekbaar te maken, wordt gedrag en interactie verbeterd en kan dit ook in de dagelijkse werkcontext worden geborgd. Tijdens de gesprekken kan de procesbegeleider het wederzijds gemopper van deelnemers over wat er allemaal niet goed gaat in de school gebruiken om aan te sluiten bij wat het dan wel moet zijn (vastgestelde doelstelling). Hoe dit van belang is om de werkdruk te verminderen en als daar overeenstemming over is, wat we gaan doen (eigenaarschap).

De ijsberg
De deelnemers zullen niet altijd het achterste van hun tong laten zien. De ijsberg is de metafoor voor de gelaagdheid in onze competenties in doen, denken en drijfveren. Van een ijsberg zie je slechts het topje dat boven de waterlijn uitsteekt. In het dagelijks leven geldt dit voor wat zichtbaar en hoorbaar is, zoals het verbaal en non-verbaal gedrag: mimiek, houding en toepassing van kennis. Waarom iemand zich zo gedraagt kunnen we niet zien. In de ijsberg onderscheiden we drie lagen:

• Eerste laag (doen) – zichtbaar: doen, gedrag, afstemming, interactie, werkwijzen, toepassen van kennis.
• Tweede laag (denken) – niet zichtbaar, wel hoorbaar: denken en opvattingen die ongewenst gedrag en interactie in stand houden, maar ook gewenste interactie kunnen ondersteunen.
• Derde laag (willen) – niet zichtbaar, wel merkbaar en in ‘stopwoordjes’ (zoals willen, moeten, echt, gewoon) hoorbaar: motieven (intrinsiek en extrinsiek), drijfveren en inspiratiebronnen, waarden over wat je belangrijk vindt en persoonskenmerken. Vaak worden drie motivatoren onderscheiden: macht, ambitie en relatie.

Opvattingen en aannames beïnvloeden heel sterk de mate waarin mensen op elkaar reageren, handelen en bijstellen. Daarom is het met procesbegeleiding belangrijk dat de groepsleden zich bewust worden van hoe hun denken hun handelen beïnvloedt en hoe ze elkaar beïnvloeden. Door expliciet te vragen naar denkbeelden (‘Bedoel je dat…’) breng je opvattingen in het gezamenlijk bewustzijn van de groep. Vervolgens kun je onderscheiden of dit versterkend of belemmerend is voor het behalen van de gewenste resultaten (de doelstelling). Dit is de basis voor het ontwikkelen van nieuwe inzichten en nieuw gedrag.